相比之下，泡泡瑪特的“慢”，則是不斷在這套已被驗證的商業(yè)模式上，進行戰(zhàn)略深耕。

以LABUBU為代表的IP火爆全網(wǎng)，泡泡瑪特也在上半年收獲了驚人的業(yè)績，毛利率高達70.3%，這一水平已與頂級奢侈品集團比肩——財報顯示，愛馬仕集團同期毛利率為70.7%。

即便如此，泡泡瑪特CEO王寧卻反復(fù)強調(diào)，自己更關(guān)心LABUBU成為世界級IP背后的“意義”。他用“金礦”打了個比方：“發(fā)現(xiàn)了一個金礦，人聲鼎沸都在討論，人群散去，難道金礦就沒了嗎？金礦的挖掘才剛剛開始。”

這種克制，指向了一種“周期延展”的經(jīng)營哲學(xué)，也是王寧“尊重時間，尊重經(jīng)營”的一貫邏輯。

圖片來源：泡泡瑪特半年報截圖

其半年報顯示，除了營收高達48.14億元的THE MONSTERS系列，MOLLY等IP均實現(xiàn)了超10億元的收入和高速增長，IP矩陣的“厚度”是其“慢”下來的底氣。

通過有節(jié)奏地推出Mini LABUBU等新品，精細化地開拓高勢能市場，泡泡瑪特正走出一條主動管理IP審美周期，防止新鮮感過快耗散的“潛心之路”。

IP的“莫比烏斯環(huán)”

長期以來，業(yè)界對IP變現(xiàn)的討論，往往聚焦于“通路”。然而，人人都在談?wù)摰鲜磕?，但鮮有人能成為迪士尼。

光線與泡泡瑪特的實踐，帶出了一個更為聚焦的核心議題：如何讓一個高舉長期主義旗幟、依賴創(chuàng)意與內(nèi)容沉淀的產(chǎn)業(yè)，與帶有不確定性的市場與周期共舞？

一個有趣的戰(zhàn)略圖景在兩家公司之間浮現(xiàn)：泡泡瑪特意圖補強的故事內(nèi)核構(gòu)建能力，正是光線傳媒在IP塑造上的核心優(yōu)勢；而光線傳媒希望布局的IP衍生開發(fā)生態(tài)，又恰恰是泡泡瑪特已經(jīng)驗證成功的商業(yè)主場。

圖片來源：泡泡范兒

泡泡瑪特以潮玩這一快消品形態(tài)切入，正在構(gòu)建起強大的IP矩陣和全球零售網(wǎng)絡(luò)。但要讓這些形象擁有超越玩具本身的生命力，就必須注入扎實的內(nèi)容——故事、世界觀與情感內(nèi)核。

這正是其半年報中強調(diào)“持續(xù)深化IP運營”的意圖所在。從已經(jīng)開園的泡泡瑪特城市樂園，到旗下IP涉足時尚走秀、電視節(jié)目等內(nèi)容形態(tài)，都是在為其IP矩陣尋找“內(nèi)容”這個終點，以構(gòu)建更深的情感聯(lián)結(jié)。

而光線傳媒，憑借《哪吒2》站上了無數(shù)內(nèi)容創(chuàng)作者“畢其功于一役”的巔峰。但正如王長田所言，電影票房的不確定性，使其必須構(gòu)建一個穩(wěn)定、可持續(xù)的商業(yè)生態(tài)，一個能夠持續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金流的IP產(chǎn)品矩陣。

這構(gòu)成了一個IP運營的“莫比烏斯環(huán)”。內(nèi)容巨頭向產(chǎn)品生態(tài)突圍，產(chǎn)品大師向文化內(nèi)核扎根。它們從環(huán)的不同兩端出發(fā)，試圖構(gòu)建一個真正意義上的商業(yè)閉環(huán)。

圖片來源：《哪吒之魔童鬧?！饭俜轿⒉?/div>

在這個閉環(huán)中，IP不再是單向流動的價值箭頭，而是一個可以循環(huán)賦能的能量核心：內(nèi)容的成功引爆產(chǎn)品消費，產(chǎn)品的普及反之沉淀IP的文化認同，為下一輪內(nèi)容創(chuàng)新積蓄勢能。

這或許是當(dāng)下內(nèi)容產(chǎn)業(yè)最值得關(guān)注的方向。一種典型的論調(diào)是，經(jīng)濟承壓時期，精神消費與文化娛樂預(yù)算會最先被削減。然而，胖東來創(chuàng)始人于東來的觀察一針見血：“有的人不花錢，有沒有可能是因為產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量低，使用或體驗不舒服？”

這句話極其適用于IP產(chǎn)業(yè)。消費者并未放棄為精神需求付費，只是對平庸和缺乏誠意的產(chǎn)品喪失了耐心。高質(zhì)量的IP，通過對生命、商業(yè)與審美周期的精準(zhǔn)管理，完全有能力穿越周期，創(chuàng)造新的消費需求。其真正的價值，不僅在于變現(xiàn)的“通路”，更在于其周期管理的深度。